Veel organisaties geven aan dat ze ‘agile’ werken. Toch zitten er vaak enorme verschillen tussen hoe er gewerkt wordt en in hoeverre dat echt succesvol is. Wanneer mag je eigenlijk zeggen dat je ‘agile’ werkt? En wat is de waarde eigenlijk van dat label?
Waar komt ‘agile’ vandaan?
Laten we eens kijken naar de kern van de vraag. Wat is agile werken nu echt? En waar komt het vandaan. Alhoewel agile de laatste jaren enorm in populariteit is toegenomen is het idee achter agile eigenlijk al best oud.
De oorsprong van agile is The agile manifesto. 17 Software developers vonden dat er betere manieren moesten zijn om software te kunnen ontwikkelen. Ze merkten dat de huidige manier niet goed genoeg werkte om betrouwbare software te leveren.
Wat ze in de basis opmerkten is dat er enorm veel tijd werd gespendeerd aan plannen maken, die vervolgens vrij snel over boord gegooid konden worden omdat de wereld veranderde. Omdat er zoveel tijd aan de plannen besteed werd, werd het oude plan toch gewoon gevolgd (aanpassen kostte teveel tijd en geld) en ontstond er uiteindelijk een software product dat overbodig was of niet matchte met de verwachtingen.
Werkt dit ook buiten te software wereld?
Het leuke is, dit probleem blijkt zich niet alleen tot software te beperken. Ook in veel andere vakgebieden wordt er veel tijd gespendeerd aan plannen maken, die snel overbodig zijn om dat de wereld vervolgens veranderd. Denk aan HR, Financiën, Bedrijfsvoering, Zorg & Welzijn, Gemeenten, Woningcorporaties, etc.
Wat zegt dat manifesto eigenlijk?
Het manifesto heeft een hele concrete samenvatting en laat een afweging zien tussen verschillende waarden:
Wij laten zien dat er betere manieren zijn om software te ontwikkelen door in de praktijk aan te tonen dat dit werkt en door anderen ermee te helpen. Daarom verkiezen we
- Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen
- Werkende software boven allesomvattende documentatie
- Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen
- Inspelen op verandering boven het volgen van een plan
Hoewel wij waardering hebben voor al hetgeen aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij méér waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd.
Uit: The Agile manifesto
Volgens deze 17 ‘guru’s’ is het belangrijk om tijdens het ontwikkelen van software focus te leggen op deze 4 waarden.
Eigenlijk vertalen ze allemaal vrij goed naar andere vakgebieden dan Software, alleen zouden we de 3e aan moeten passen naar ieder vakgebied, bijvoorbeeld:
- Goede zorg boven 100% gedocumenteerde processen
- Gezonde en gelukkige inwoners boven formele processen
- Waarde voor onze doelgroep boven alles formeel vastleggen
Als je zegt dat het eerste belangrijker is dan het tweede geeft het je misschien wel andere inzichten over hoe je in het dagelijks leven zou moeten werken. Soms zal je die processen nodig hebben, maar als je moet kiezen is goede zorg altijd belangrijker dan het proces.
Persoonlijk vind ik vooral de eerste enorm interessant: “Mensen en hun onderlinge interactie, boven processen en hulpmiddelen”. Als je observeert in het huidige landschap van agile werken ligt de focus enorm vaak op de tools, hulpmiddelen en de manier waarop je daar mee omgaat.
We plannen ons suf en verdrinken in de hulpmiddelen en terminologie, zonder na te denken over waar het écht om gaat.
Is het niet veel belangrijker om te kijken naar de interacties tussen de medewerkers en hoe zij met elkaar omgaan. Weten ze elkaar te vinden bij hulpvragen? Hoe lopen de communicatie lijnen? Hoe weten we zeker dat iedereen weet wat het doel is?
Van manifesto, naar kort-cyclish werken
Wat we wel collectief geleerd hebben is dat een goede manier om deze 4 kernwaarden te implementeren is door kort-cyclish te werken. Dit doen we vaak met lean, scrumm, etc.
Er wordt kort vooruit gepland & gewerkt, vaak 2-6 weken en op basis van de resultaten van de afgelopen periode (2-6 weken dus), wordt bepaald wat de richting wordt voor de komende weken.
Dit geeft je namelijk de kans om in te spelen op de veranderingen van de afgelopen weken, het geeft je een kans om de samenwerking op de zoeken met de klant en bij te sturen waar nodig, en het geeft je de kans om iets op te leveren in die vaste periode, zodat je weet of je de juiste kant op gaat.
Maar, wat is het probleem dan?
Het probleem is vaak dat we focussen op de manier van werken. We implementeren als een kip zonder kop het kort-cyclish werken, zonder na te denken over het ‘waarom?’. Want…. het werkt op andere plekken ook.
Maar kort-cyclisch werken heeft geen enkele zin als je de cyclus vol plant voor het komende jaar, want dan geef je jezelf nog steeds niet echt de ruimte om bij te sturen.
Hoe gebruik je dit om effectief bij te sturen?
Het mooie aan het manifesto vind ik dat er geen harde waarheid wordt uitgesproken: het gaat om de balans tussen links en rechts. En dat is vooral ook waar het om draait bij agile werken in de publieke sector.
We moeten samen op zoek naar de juiste balans van agile werken binnen jullie organisatie. Je kunt niet elke 2 weken een compleet nieuwe richting kiezen, maar als je de richting nooit bijstelt stuur je nooit bij. Ergens daar tussenin zit het optimum voor jullie.
En dat is niet voor iedere organisaite, afdeling of team hetzelfde. Door jezelf de kans te gunnen om wel of niet bij te sturen, kun je leren waar voor jullie de juiste balans zit.
Binnen dare2plan zijn de plannen opgebouwd uit ‘Richting’, ‘Resultaat’ en ‘Actie’. Een goede richtlijn is dat je de richting zo min mogelijk bijstuurt, de resultaten iets sneller, en de acties snel bijstuurd op basis van de laatste inzichten en wijzigingen.
Dit zorgt ervoor dat je koers houdt op waar je naartoe wilt, de resultaten actief blijft bepalen in lijn met die koers en dat je op de korte termijn met de acties bijstuurt over hoe je dat gaat bereiken.
Op naar de top van de berg
Als je naar de top van de berg wil is er maar 1 top. Daar wil je naartoe. Daar wil je bovenop staan. Je kunt linksom, rechtsom, in een rechte lijn, of met een zig-zag patroon. Uiteindelijk zul je je voortgang meten op basis van hoogte. Die kpi zal niet enorm snel veranderen, al zal je daar wel op een andere manier naar kijken afhankelijk van het pad dat je kiest.
Maar het pad kan veranderen op basis van de dingen die je tegenkomt op de berg. Loszittende rotsen, een afgebrokkeld pad, of misschien juist wel een lijn die al is uitgezet, kant-en-klaar die zonde is om niet te nemen.
Misschien moet je wel eerst een keer helemaal naar beneden voordat je weer een ander pad omhoog kiest, omdat het oude pad is dichtgevallen. Het kan allemaal gebeuren. Maar door focus te houden op de top, weet je altijd waar je naartoe wil, welk pad je ook kiest.
Onze plannen kun je net zo zien. De richting is de top, waar we naartoe willen uiteindelijk. De resultaten en kpi’s helpen ons om te bepalen of we dat pad op de juiste manier volgen en de acties zijn het pad dat we kiezen om naar de top te komen.
Op naar de top
We vergeten nog wel eens naar die top te kijken. Dan zijn we zo druk bezig met ons pad, dat we niet meer opletten of we nog wel omhoog lopen. Dan zijn we zo druk bezig met de techniek van het lopen, zo druk met allemaal dezelfde schoenen hebben, of netjes achter elkaar aanlopen dat we vergeten dat we een doel hadden.
En eigenlijk is dat niet zo gek met alles waar we ons druk over maken.
Maar wat nu als we dat eens loslaten? Wat nu als we weer eens terug gaan naar die basis principes? Wat zou je dan minder doen? Waar zou je meer van doen?
De top bereik je niet in 1 keer, maar stap voor stap. Zo ook binnen onze organisaties.
Wat kan jij morgen doen om het werk nét een beetje beter en leuker te maken? Zouden deze principes je kunnen helpen om iets te vinden?